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Mar 31, 2023

Construyendo nuevos negocios en movilidad con Travis Katz y Asad Husain

Travis Katz, CEO de BrightDrop, se une a Matías Garibaldi en Drivers of Disruption

Travis Katz, director ejecutivo de BrightDrop , se une a Matías Garibaldi en Drivers of Disruption para compartir su experiencia liderando un nuevo negocio de movilidad a alturas récord y reimaginando el futuro de la entrega de última milla. A Katz se une Asad Husain, socio de la oficina de McKinsey en Toronto, centrado en respaldar programas de transformación estratégica a gran escala en clientes de equipos industriales y automotrices. Recientemente escribió El nuevo mandato automotriz: pasar de la construcción de productos a la construcción de negocios.

BrightDrop, una subsidiaria de inicio de General Motors, ha aprovechado la fortaleza del titular para construir un nuevo negocio que continúa superando los récords de la industria. Al fusionar los mundos de empresas emergentes y titulares, la furgoneta eléctrica de BrightDrop fue el vehículo más rápido en lanzarse en la historia de GM: solo 20 meses desde la concepción hasta la entrega al primer cliente. En 2023, BrightDrop está en camino de convertirse en una de las empresas más rápidas en alcanzar los mil millones de dólares en ingresos.

Katz describe cómo redefinió la forma de administrar el negocio, la importancia de la iteración continua del producto influenciada por una estrecha asociación con el cliente y cuál podría ser el futuro en la entrega de última milla. A continuación se incluye una transcripción editada de la conversación.

Transcripción del podcast

Matías Garibaldi: Hola a todos. Bienvenido a Drivers of Disruption, un programa en el que descubriremos los últimos avances en movilidad, desafíos en el espacio, así como posibles soluciones para avanzar. Mi nombre es Matías Garibaldi y nuestro tema de hoy es la construcción de nuevos negocios en movilidad. Nuestro primer invitado es un exitoso emprendedor en serie. Ha dirigido y fundado empresas en medios digitales, redes sociales y viajes en línea. Todo esto antes de que fueran, ya sabes, cosas del hogar. Y ahora es el director ejecutivo y presidente de BrightDrop, una subsidiaria de la empresa de tecnología de General Motors, que se enfoca en revolucionar realmente el espacio logístico y de entrega comercial. Bienvenido al podcast, Travis.

Travis Katz: Gracias por invitarme. Genial estar aquí.

Matías Garibaldi: Nuestro segundo invitado es un socio de McKinsey. Es un miembro central del Centro para la Movilidad del Futuro de McKinsey, y la mayor parte de su trabajo se centra en las transformaciones estratégicas de los grandes titulares. También es coautor de un artículo sobre la creación de nuevos negocios para los titulares. Bienvenido al podcast, Asad Husain.

Assad Hussain: Por supuesto. Gracias, Matías.

Matías Garibaldi: Impresionante. Entonces, para comenzar con Asad, me encantaría obtener una descripción general rápida del ecosistema de movilidad de estos últimos años. Creo que ha habido muchos cambios en los fondos de valor, en los fondos de beneficios. Hemos estado viendo, ya sabes, empresas que ingresan al espacio de la movilidad que no estaban allí antes, así como también hemos visto una cantidad increíble de OPI o SPAC. Me encantaría recibir su descripción general estructurada de lo que ha sucedido en los últimos dos años y lo que pensamos que sucederá a continuación.

Assad Hussain: Estoy feliz de compartir pensamientos y vamos a probar un poco la definición de estructura. Pero permítanme compartir algunas ideas. Y, por supuesto, podríamos hablar de muchas perspectivas diferentes sobre lo que está sucediendo en el mercado de la movilidad. Pero tal vez voy a empezar con un par. Probablemente diría, una de las cosas que diría es el aumento de las tendencias disruptivas de movilidad más amplias, los vehículos autónomos, los vehículos conectados, los esfuerzos de movilidad compartida, muchos esfuerzos en sostenibilidad, lo que coloquialmente se conoce como ACES. Creo que hay tendencias que indican que la industria está llegando a un punto de inflexión en lo que respecta a estas tendencias, a diferentes ritmos entre ellas, pero está ocurriendo un cambio real en la industria, como aprenderemos de Travis en un momento. Y hemos visto, por supuesto, muchas nuevas empresas y nuevos negocios emerger de estas innovaciones y, ya sabes, de parte del trabajo que ha realizado el McKinsey Center for Future Mobility, esperamos ingresos de movilidad asociados con estas tendencias disruptivas. superará con creces el crecimiento del PIB per cápita a partir de 2024. Y luego la brecha con respecto al crecimiento del PIB per cápita continuará acelerándose más y más. Así que tal vez eso es lo primero que diré. También diría, ya sabes, es un momento interesante para reflexionar sobre lo que sucedió en los últimos, digamos, 24 meses más o menos. Tuvimos una gran cantidad de OPI en el espacio tecnológico de movilidad, valoraciones récord para muchos tipos diferentes de nuevos participantes en el espacio. Pero más recientemente, observando específicamente el período en 2022, comparando, ya sabes, diciembre de 2021 con diciembre de 2022, hemos visto disminuciones bastante significativas en el valor empresarial leídas por, ya sabes, en algún lugar del orden de, ya sabes, 50 al 80 por ciento para una amplia variedad de jugadores en relación con el sector automotriz más amplio, los jugadores establecidos, esa disminución ha sido, ya sabes, del 10 al 20 por ciento para esos jugadores. Entonces, los jugadores más nuevos, o las nuevas empresas que surgieron de cero, han tenido un momento un poco más desafiante en los últimos 12 meses, creo que es justo decirlo. Y luego, tal vez la tercera cosa, que es la intersección de ambos, estamos viendo a muchos jugadores establecidos, los titulares interviniendo, aprovechando estas tendencias de movilidad, lanzando nuevos negocios y realmente aprovechando esto. momento único en el tiempo. Y una de las cosas que descubrimos que fue bastante interesante fue que aproximadamente el 70 por ciento de los líderes automotrices y de movilidad en el espacio hoy describen la creación de nuevos negocios como una de sus tres principales prioridades. Es un número significativamente grande, y ha seguido aumentando en los últimos años. El otro hecho interesante que creo que impulsa esto es que estamos viendo el resultado de la disrupción en todas las industrias de una manera muy, muy grande. Entonces, por ejemplo, la permanencia corporativa promedio de una empresa que estaba en el S&P 500 en la década de 1950 era de aproximadamente 61 años. Si estuviera en el S&P 500, esperaría permanecer en él durante unos 60 años más o menos, en la década de 1950. Para 2020, eso se redujo a unos 20 años. Y pronosticamos que para fines de esta década será en algún lugar cercano a los 12 años. Entonces, al igual que empuja aún más la necesidad de reinventar, expandir lo que estás haciendo, continuar manteniendo este nivel de desempeño que la gente espera cuando eres titular.

Y una de las cosas que descubrimos que fue bastante interesante fue que aproximadamente el 70 por ciento de los líderes automotrices y de movilidad en el espacio hoy describen la creación de nuevos negocios como una de sus tres principales prioridades.

Matías Garibaldi: Súper útil. Y creo que eso fue organizado porque hiciste una lista de tres. Y creo que eso cumple con mi marca de verificación para la estructura organizada. Eso es bueno. Bueno. Muy, muy útil. Creo que este es un gran segway para presentar BrightDrop. Entonces, BrightDrop es, ya sabes, lo definiría como un ecosistema de entrega de última milla, una ventanilla única, ¿verdad? No son solo, ya sabes, las furgonetas eléctricas, sino también estos carros eléctricos, el sistema de software y la telemática e incluso proporciona servicios y mantenimiento para configurar su infraestructura de carga. BrightDrop llegó a ser hace casi un poco más de dos años y fue interesante, como recuerdo en 2021 en CES cuando se anunció BrightDrop, las acciones de GM aumentaron un 10 por ciento y en un día, mucha emoción. Travis, me encantaría conocer tu opinión sobre cómo surgió BrightDrop. ¿Cuál fue la génesis de BrightDrop?

Travis Katz: Sí, entonces BrightDrop comenzó dentro de la incubadora de innovación de GM. Entonces, como muchas grandes empresas, GM tiene una incubadora en la que la gente piensa en nuevas ideas y lanza nuevos negocios. Así que el equipo había estado trabajando en esto, y realmente la idea que habían estado viendo era el crecimiento explosivo del comercio electrónico. Entonces, ya sabes, si piensas en el comercio electrónico como una tendencia, todos estamos comprando cada vez más en línea, alcanzó $ 5 billones a nivel mundial en 2022 y se espera que crezca al norte de $ 7 billones para 2025, así que viste este enorme oportunidad de crecimiento y, al mismo tiempo, esta creciente necesidad a medida que el cambio climático empeora y los impactos del cambio climático empeoran, un deseo realmente fuerte de las empresas de descarbonizarse. Entonces, creo que GM, con su intención de moverse a una posición más fuerte en los vehículos eléctricos, al ver una tendencia de crecimiento, parecía un lugar obvio para comenzar. Y luego me trajeron, y lo que fue único en la forma en que comenzamos esto, GM había iniciado una serie de negocios internamente, y la mayoría de ellos, como la mayoría de las grandes empresas, no obtuvieron mucha tracción. Entonces, comenzaron con un enfoque muy nuevo de traer un CEO externo que venga de una industria diferente y configurarlo de una manera que realmente le dé éxito y probar un enfoque diferente para hacerlo. Y creo que la configuración que hemos creado será realmente crítica en general para nuestro éxito.

Comenzaron con un enfoque muy nuevo de traer un CEO externo que venga de una industria diferente y configurarlo de una manera que realmente le dé éxito y probar un enfoque diferente para hacerlo.

Matías Garibaldi: Eso es realmente útil. Eso realmente me llevaría a mi siguiente pregunta porque, aunque es una subsidiaria de General Motors, BrightDrop actúa como su propia compañía, ¿verdad? Entonces, me encantaría entender la relación entre BrightDrop y General Motors, cuáles son algunas de las fortalezas que el titular aporta a BrightDrop, pero también, me encantaría entender por qué traer a un extraño, ¿verdad? Hay fortalezas en eso y, en su experiencia, ¿qué fortalezas está aportando? Porque en su pasado, trabajó en nuevas empresas, no potencialmente en un gran titular, entonces, ¿cómo unió esas dos cosas dentro de BrightDrop?

Travis Katz: Entonces, mi experiencia, he trabajado tanto en grandes empresas como en nuevas empresas, y la realidad es que hay diferentes ventajas para cada una de ellas. Para las grandes empresas, tienes acceso a capital, tienes acceso a clientes, tienes marca y nombre de marca, y hay confianza en la marca. Con las nuevas empresas, tienes velocidad, agilidad, la capacidad de girar rápidamente y concentrarte rápidamente. Entonces, cuando configuramos BrightDrop, realmente tratamos de ver cómo podemos configurarlo de manera que aprovechemos las fortalezas que GM trae a la mesa, que son muchas. Así que GM es increíblemente bueno diseñando y fabricando vehículos. Están invirtiendo mucho en baterías y plantas de baterías. Pero el ecosistema que buscamos en la entrega de última milla requiere cosas que van más allá de los vehículos tradicionales. Entonces, si piensa en la entrega de última milla, realmente está hablando de un problema de optimización masivo de cómo mover mercancías a través de un entorno urbano de la manera más rápida y económica posible. Eso es realmente un problema de software en su núcleo. Es un problema de simulación y un problema de IA. Entonces, lo que queríamos construir era una empresa centrada en la tecnología que se centrara en la tecnología, el software y los datos, y combinar eso con el poder que GM trae a la mesa y la confianza en la marca que GM trae a la mesa en el lado vehicular para realmente traer este ecosistema a la vida. Y como dije, o como dijiste, Matías, realmente estamos construyendo un ecosistema. Así que tenemos estas furgonetas de reparto eléctricas, tenemos una grande y una pequeña, la 600 y la 400 Zevo. Tenemos lo que se llama e-carts. Estos son contenedores propulsados ​​eléctricamente, en los que estamos pensando en la contenedorización. Tenemos uno que está dirigido a la entrega de paquetes y un mercado de paquetes, otro que está dirigido a los supermercados, que tiene diferentes requisitos. Y tenemos un paquete de software que realmente une todo esto. Y es, ya sabes, tenemos un software de escritorio, un software en el vehículo, un software que se ejecuta en los teléfonos móviles de los operadores mientras están en el campo. Entonces, el sistema en conjunto necesita funcionar. Cuando entré por primera vez, estuve allí durante unas tres semanas cuando básicamente tuve que ir a Mary Barra y al equipo de liderazgo y decirles: "Miren, esta es la idea correcta, pero no tendrá éxito a menos que podamos ejecutarlo de una manera diferente". GM es una empresa que está muy dirigida, ya sabes, hablas de la longevidad de las empresas. GM existe desde hace más de 100 años y tiene un sistema muy poderoso sobre cómo se toman las decisiones, cómo se realizan varios procesos, cómo se financian las cosas, los pasos que debe seguir. Y toda la empresa realmente funciona en torno a este conjunto de principios que se diseñó en torno a la industria automotriz tradicional. Y es poderoso. Eso les permite escalar y hacer múltiples vehículos, ya sabes, decenas de vehículos en todo el país, ya sabes, en todo el mundo en diferentes fábricas y hacerlo de manera eficiente. Pero cuando tratas de poner algo diferente que no parece un vehículo en ese sistema, el sistema lo rompe y lo escupe. Entonces, tenían una mente muy abierta y dijeron: "Está bien, bueno, ¿cómo es la forma correcta de configurarlo?" Así que realmente establecimos la compañía como una subsidiaria separada. Lo administramos como una empresa de tecnología, y nos enfocamos en atraer el talento que usted trae desde una perspectiva tecnológica, brindando velocidad en la agilidad sin dejar de aprovechar las fortalezas de GM. Y creo que nos da, esto nos va a dar muchas ventajas. Así que creo que lo que estamos viendo ahora en el lado de las empresas emergentes de la casa es que las empresas emergentes están trayendo muchos productos muy interesantes al mercado, pero ahora están luchando tanto con el capital, cuando van a los clientes, los clientes no saben , especialmente clientes comerciales, oye, ¿esta empresa va a existir en cinco años para respaldar este vehículo o en diez años? ¿Ellos lo saben? ¿Van a tener repuestos en stock cuando los necesite o voy a estar fuera de línea? Entonces, cuando dices que estamos respaldados por General Motors, ellos conocen a General Motors, han estado trabajando con General Motors durante años. Y eso trae un nivel de comodidad y un nivel de confianza y eso nos permite ir más rápido.

Entonces, si piensa en la entrega de última milla, realmente está hablando de un problema de optimización masivo de cómo mover mercancías a través de un entorno urbano de la manera más rápida y económica posible. Eso es realmente un problema de software en su núcleo. Es un problema de simulación y un problema de IA. Entonces, lo que queríamos construir era una empresa centrada en la tecnología que se centrara en la tecnología, el software y los datos, y combinar eso con el poder que GM trae a la mesa y la confianza en la marca que GM trae a la mesa en el lado vehicular para realmente traer este ecosistema a la vida.

Matías Garibaldi: Asad, tengo una pregunta para ti, porque creo que BrightDrop es una historia de éxito al hacer esto bien. Travis, mencionaste un par de posibles escollos que podrían haber ocurrido si no hubieras enseñado necesariamente el liderazgo, así como el liderazgo abierto y receptivo, que también es una parte importante. Asad, ¿qué has visto en tu experiencia sobre algunas de las principales trampas en las que cae la gente? Y por personas, quiero decir, ya sabes, los titulares pueden caer cuando están comenzando un nuevo negocio.

Assad Hussain: Sí. Sí, creo... Así que está claro que los titulares lo han estado intentando y lo están intentando en la era actual, también lo han intentado en el pasado. Tal vez si sintetizamos algunas cosas para llevar, si aplicamos algún reconocimiento de patrones en las que no funcionaron, surjan algunas cosas comunes. Así que diría que la falta de recursos es generalmente un gran desafío. A menudo es muy difícil para un gran titular dar la cantidad adecuada de atención, energía y recursos a algo que no está probado. Simplemente va un poco en contra del modelo de negocio y un poco en contra del proceso de pensamiento de: "Estableceré un presupuesto y evaluaré a las personas en función de este presupuesto", mientras que ser iterativo y ágil en una startup o en un nuevo concepto de creación de negocios requiere mucha más flexibilidad, mucha más agilidad cuando se trata de esa dimensión. Otro desafío que he visto con bastante frecuencia es esta expectativa desalineada sobre el tiempo, que puede acabar con las ideas potencialmente demasiado pronto porque hay un enfoque en la rentabilidad a corto plazo o básicamente puede obligar a las ideas a evolucionar a un ritmo mucho más lento porque, de nuevo , ligado un poco a la hambruna o escasez de recursos. Otro que he visto, lo describiría como asesinado por amor. Entonces, a falta de una mejor manera de enmarcarlo, la nave nodriza le pide al nuevo niño que ejecute procesos de la misma manera que lo hace la nave nodriza. Una vez más, no funciona en el contexto de algo que está destinado a ser mucho más rápido, mucho más ágil y donde realmente esperas que la dirección cambie con frecuencia en el transcurso de la evolución de esta cosa. Y luego, tal vez la última pareja de la que hablaré, una no estaría necesariamente aprovechando una ventaja injusta en la medida en que podría ser. Entonces, por ejemplo, en el contexto de BrightDrop, vemos que BrightDrop usa su posición para aprovechar lo mejor de ambos mundos, ¿verdad? Los recursos de marca, conocimiento, ecosistema, relaciones de General Motors y la agilidad, flexibilidad, talento, timing de una startup. A veces te encuentras con estos casos en los que las personas se olvidan de la primera mitad de la ecuación y saltan tras una idea que suena inspiradora, nueva, diferente, pero pierden de vista el hecho de que es posible que no tenga una ventaja injusta como titular en ese espacio y saltan demasiado lejos del núcleo o de algo que sería incluso potencialmente adyacente al núcleo. Y tal vez el último, solo diré, que veo con bastante frecuencia, es esta falta de mentalidad iterativa. Muy a menudo existe este deseo de, nuevamente, informado por años y años de operación, existe el deseo de impulsar una solución. ¿Cómo aprovecho mi báscula? ¿Cómo aprovecho algo existente que tengo y encuentro un cliente para ello en lugar de ser al revés? ¿Qué busca un cliente en este espacio? ¿Qué puedo hacer para crear una oferta que genere valor para ellos y, por lo tanto, me permita capturar una parte de ese valor? Muy, muy parecido a una mentalidad de empujar versus tirar es a veces lo que vemos con muchas de las empresas que no funcionan. Travis, tengo curiosidad, ¿cómo resuenan estos? Haz estas ideas... mencionaste algunas de ellas. ¿Qué opinas?

A menudo es muy difícil para un gran titular dar la cantidad adecuada de atención, energía y recursos a algo que no está probado. Simplemente va un poco en contra del modelo de negocio y un poco del proceso de pensamiento de: 'Estableceré un presupuesto y evaluaré a las personas con respecto a este presupuesto'.

Travis Katz: Sí, no, absolutamente. Y sabes, esta no es la primera vez que hago esto. Así que tengo mucho beneficio de la retrospectiva porque estaba con MySpace en el momento en que News Corp adquirió MySpace y vi como MySpace, que era el sitio más grande de Internet en ese momento, eventualmente, debido a una gran cantidad de los factores que mencionaste, se exprimieron y crearon una oportunidad para que Facebook lo superara. Entonces... Creo que todas las cosas que mencionaste son muy, muy reales. Y la realidad es que, incluso para BrightDrop, se nos pondrá a prueba en los próximos 48 meses porque a medida que la economía comienza a enfriarse, BrightDrop se inició en un momento en que el capital era muy barato y el optimismo era generalmente alto. Cuando de repente estás en un fabricante de automóviles tradicional donde sabes, el precio de tus acciones, es una acción de valor y tus inversores están mirando, ya sabes, puntos de margen en tu EBIT. Habrá mucha presión para que GM diga, oye, ¿cómo reducimos costos en cosas que no son rentables? El equilibrio va a ser difícil. Creo que tenemos el compromiso. Sabes, Mary Barra es una CEO muy visionaria y creo que es bastante única en la industria. La compañía ha realizado algunas grandes apuestas. Entonces, uno de ellos es con Cruise Automation que ofrece tecnología autónoma, y ​​el otro es BrightDrop. Pero eso sí, paciencia, ya sabes, si eres una empresa tradicional. Entonces, si lo piensas, sabes, soy muy empático con el liderazgo. Entonces, si piensa en presentar un automóvil nuevo, GM presenta automóviles nuevos cada año, presentarán más de 20 vehículos este año. Pero si está introduciendo un nuevo vehículo, sabe que ya está en una categoría que se entiende bien. Entonces entiendes lo que es una camioneta. Los clientes entienden lo que es una recogida. Puede estimar, ya sabe, exactamente qué tan grande es el mercado. Ya sabes lo grande que es el mercado. Puede estimar aproximadamente qué participación obtendrá. Entonces, es un camino muy predecible cuando lanzas un nuevo vehículo para saber aproximadamente cuánto dinero vas a ganar, cuánta participación de mercado vas a obtener. Todo eso es bastante sencillo. Cuando estás haciendo un nuevo negocio e inventando una nueva categoría, que es realmente lo que estamos haciendo con BrightDrop. Hay mucha más incertidumbre. Hay un requisito para más iteraciones. A medida que ingresa y comienza a pasar más tiempo con los clientes y los productos, comienza a encontrar: "Oye, este producto funciona muy bien para estos casos de uso, pero para otros casos de uso, sería mejor si lo modificamos un poco este manera o de esa manera". Y entonces, parte del éxito tiene que ser un compromiso a nivel ejecutivo para decir, bueno, vamos a invertir y comprometernos con esto por un período de tiempo para ver cómo se desarrolla y cómo evoluciona. Y al mismo tiempo, en un nivel subsidiario, una de las cosas en las que realmente tuvimos que invertir en la construcción es una investigación de diseño y una investigación de UX realmente sólidas, recopilando información y recopilando los datos que realmente necesitamos para ayudar a dar forma y evolucionar. productos, por lo que estaremos posicionados para el crecimiento a largo plazo en lugar de pensar qué es lo mejor para la llamada de ganancias del próximo trimestre?

Cuando estás haciendo un nuevo negocio e inventando una nueva categoría, que es realmente lo que estamos haciendo con BrightDrop. Hay mucha más incertidumbre. Hay un requisito para más iteraciones.

Matías Garibaldi: Eso es muy interesante. Creo que llegaste a un par de puntos, Asad, que en realidad mencionaste en tu artículo con respecto a ciertas mentalidades que, como los cambios de mentalidad que los titulares deben hacer cuando ingresan a un mercado que es un poco más incierto y tú Estamos mencionando, ya sabes, la mentalidad de MVP, el tipo de ciclo iterativo de construir, medir y aprender. Creo que el segundo es, ya sabes, el cliente primero, comprender lo que el cliente realmente quiere en un producto. Y hace poco, Travis, lo vi en una conversación junto con FedEx y hablando sobre esa asociación conjunta de desarrollo conjunto del vehículo casi desde el principio. Me encantaría profundizar un poco más en eso. ¿Y cuál fue la estrategia allí? Obviamente, General Motors sabe cómo fabricar vehículos, pero este es un tipo de vehículo diferente. Es un tipo diferente de caso de uso. ¿Cómo fue que, ya sabes, primero encontraste una pareja y cómo se estableció esa relación? ¿Y cuáles fueron los beneficios de esa relación?

Travis Katz: Sí, entonces, cuando está haciendo un negocio B2B, donde realmente está vendiendo en otro negocio, no tendrá éxito a menos que tenga socios que estén dispuestos a comprometerse con usted desde el principio y ayudarlo a alimentarlo. , requisitos, lo ayudan a explorar diferentes conceptos. Así que hemos tenido una relación fantástica con FedEx y esto se remonta a muchos años y FedEx participó tanto en ayudarnos a comprender cuáles son los requisitos para una furgoneta de reparto eléctrica y qué es lo que realmente la hace exitosa, pero también nos permitió probar estos e- carros en conceptos de la vida real, en rutas reales, con mensajeros reales para poder calibrar y medir lo que se requiere. Así que estamos muy, muy agradecidos con FedEx, y también estamos trabajando en estrecha colaboración con algunos otros socios. Ya sabes, esto realmente requiere, ya sabes, algo de confianza y algo de paciencia de ambas partes. Así que no es algo que simplemente puedas cruzar por la puerta. Ya sabes, la mayoría de las empresas, si piensas en una entrega comercial de última milla, ya sabes, si estás en FedEx todos los días, te despiertas y dices, oh Dios mío, tenemos que llevar todos estos paquetes a todas estas direcciones, ya sabes, antes de las 10 a. m. Y es un negocio muy, muy rápido. Entonces, cuando estás haciendo algo como el desarrollo conjunto, realmente estás insertando algo en el proceso que podría ralentizarlos por un período de tiempo, mientras estás aprendiendo. Así que ese no es el tipo de decisión que las empresas quieren tomar a la ligera. Y la mayoría de las empresas dirán, ya sabes, por lo general tienen, ya sabes, grupos que se establecen, grupos de innovación, por ejemplo, que se establecen para probar cosas nuevas. Pero no lo harán a menos que confíen en que usted es una empresa real, que confíen en que podrá llevar un producto al mercado a escala. Entonces, la relación con General Motors y FedEx es, ya sabes, una relación de larga data. Y creo que la confianza fue realmente fundamental para ayudarnos a ir tras ella. Ambos teníamos objetivos muy compartidos, por lo que ambas compañías se comprometieron a llegar a cero neto para 2035 o 2040. Entonces, cuando tienes esos valores compartidos y esos objetivos compartidos, eso hace que ese tipo de asociaciones sean mucho más fáciles de sacar a la luz.

Sí, entonces, cuando está haciendo un negocio B2B, donde realmente está vendiendo en otro negocio, no tendrá éxito a menos que tenga socios que estén dispuestos a comprometerse con usted desde el principio y ayudarlo a alimentarlo. , requisitos, lo ayudan a explorar diferentes conceptos.

Matías Garibaldi: Y Travis, también tengo una pregunta de seguimiento sobre eso. ¿Alguna vez la empresa dudó en acudir a un cliente/socio potencial antes de tener un producto en mente? Cómo... ¿Tuviste que cambiar básicamente la forma de pensar o potencialmente convencer a la gente de que se sintieran cómodos teniendo una conversación antes de que el producto estuviera allí? En el mundo de las empresas emergentes, puedo ver que, ya sabes, sucede mucho, pero a veces en el mundo actual, ese podría no ser el caso. Tan curioso si te encontraste con algún problema o alguna historia allí.

Travis Katz:Sí, para que quede claro, ya teníamos conceptos de productos antes de comprometernos con ellos.

Matías Garibaldi: Entendido. Bueno.

Travis Katz: Vimos esta visión para la entrega de última milla. Teníamos una especie de diseño inicial para una furgoneta de reparto de última milla. Habíamos estudiado la movilidad urbana y habíamos ideado este concepto para el tipo de contenedores propulsados ​​eléctricamente, los e-carts.

Matías Garibaldi:Entiendo.

Travis Katz: Así que fuimos a FedEx y esencialmente los lanzamos. Y creo que es muy importante. No desea desperdiciar el tiempo de las personas y obtiene mordiscos limitados de la manzana. Por lo tanto, realmente necesita hacer su tarea con anticipación e investigar mucho. De hecho, tenemos nuestro propio laboratorio de investigación aquí donde estamos probando productos, estamos trayendo personas de fuera de la empresa y haciéndolas pasar por pruebas de la vida real para ayudarnos a iterar en los productos para que cuando lleguemos a un cliente , tenemos algo que está bastante bien preparado, en lugar de decir: "Oye, queremos que seas nuestro, ya sabes, hagas toda nuestra investigación por nosotros".

Matías Garibaldi:Bien.

Travis Katz: Las empresas simplemente no tienen el ancho de banda para eso, no es una pregunta razonable. Así que eso ha sido muy importante y es una habilidad en la que estamos mejorando. Hemos creado una especie de tienda de comestibles simulada en la que podemos correr y ejecutar carreras de recolección de comestibles con recolectores de comestibles reales allí para ayudar a probar cómo se abren los cajones. ¿Cómo interactúan las personas con el hardware? Y esas lecciones son invaluables, las pequeñas cosas que aprendes. Entonces, para cuando salgas al campo, deberías tener algo que esté razonablemente bien horneado. Con la camioneta, parte de cómo llegamos allí, ya sabes, en los primeros días enviamos a nuestro equipo de diseño y equipo de ingeniería en recorridos reales con mensajeros en el campo para que pasaran un día haciendo recorridos y observando Vale, ¿qué estaban haciendo durante el día? ¿Dónde estaban organizando los paquetes? ¿Cómo se movían? ¿Dónde se quedaron atascados? ¿Dónde estaban sus elementos de diseño en el vehículo que los estaban ralentizando? Eso nos llevó a tomar muchas decisiones de diseño. Entonces, crear una puerta de mamparo realmente ancha para asegurarse de que si tuviera una caja grande, pudiera entrar directamente desde la cabina, un parabrisas realmente grande con un amplio campo de visión que mejora la seguridad de manera espectacular. Sabes, es difícil de ver en esas camionetas grandes. ¿Hay algo delante de mí? Creamos un escalón más bajo en altura, que es algo que fue habilitado por lo que escuché sobre esto. la batería que va debajo del suelo pero que nos permitió bajar el escalón en altura. Y eso importa mucho. Lo bajamos unos centímetros. No parece mucho, pero el mensajero promedio entra y sale de estos vehículos entre 100 y 150 veces al día. Y así el desgaste de las rodillas y ese tipo de cosas. Y solo el cansancio que sientes. Si puede bajar un par de pulgadas, hace una gran diferencia. Entonces, mucho de eso fue algo que, ya sabes, no puedes sentarte en tu torre de marfil con un equipo de diseño y saber esas cosas que realmente tienes que sacar en el campo. Y ese tipo de cosas realmente se volvieron bastante valiosas.

Con la camioneta, parte de cómo llegamos allí, ya sabes, en los primeros días enviamos a nuestro equipo de diseño y equipo de ingeniería en recorridos reales con mensajeros en el campo para que pasaran un día haciendo recorridos y observando Vale, ¿qué estaban haciendo durante el día? ¿Dónde estaban organizando los paquetes? ¿Cómo se movían? ¿Dónde se quedaron atascados? ¿Dónde estaban sus elementos de diseño en el vehículo que los estaban ralentizando?

Assad Hussain: Y Travis, tengo curiosidad, describe gran parte de la investigación que hizo sobre el vehículo en sí, cómo el usuario del vehículo interactuaría con él. Sabes, a partir de los ejemplos de comestibles que diste desde la altura del vehículo, desde el tamaño del parabrisas, las puertas, tengo curiosidad de cómo en las primeras etapas, cuando estás teniendo una conversación con un cliente potencial, cómo ¿hablas del ecosistema de lo que va a ser la oferta? ¿Porque está más allá del vehículo? Creo que esa es una gran parte de la propuesta de valor. Me encantaría saber cómo lo enmarcaste y cómo lo interiorizaron los clientes.

Travis Katz: Sí, creo que hemos tenido excelentes conversaciones sobre esto y la razón por la que es tan poderoso, el concepto de ecosistema es que realmente está mirando el espacio del problema de manera integral desde el punto de vista del cliente. Así que está el aspecto del vehículo. Entonces, una de las cosas que estas empresas intentan hacer siempre es que quieren reducir los costos de funcionamiento de sus negocios. También tienen este imperativo de eliminar las emisiones de carbono. Y entonces, el vehículo está diseñado para hacer ambas cosas por sí solo. Como es eléctrico, ya sabes, reduce drásticamente las emisiones de carbono. Además, debido a que es eléctrico, reduce mucho el costo total de propiedad, el costo de funcionamiento del vehículo. Por lo tanto, los vehículos eléctricos tienden a ser más caros al principio, pero los ahorros solo en combustible y mantenimiento, ya sabes, estimamos que los clientes ahorrarán entre $ 7,000 y $ 10,000 por vehículo por año cambiando a eléctrico. Entonces, en algunos sentidos, es algo obvio desde una perspectiva económica. Pero cuando observa el conjunto más amplio de problemas que enfrentan, ese no es el único problema que enfrentan, es su costo. Entonces, en la entrega urbana, probablemente haya visto esto en su ciudad natal, una de las cosas que sucede es que estos camiones están tratando de moverse. No hay estacionamiento. Y muchas veces estos camiones tienen que estacionarse en doble fila. Están recibiendo multas de estacionamiento, están bloqueando el tráfico y creando congestión, lo que puede causar desafíos para las ciudades. Y cuando tiene cosas como si estuviera tratando de atender un área urbana y tiene un edificio de gran altura, solo hay una cantidad limitada de paquetes que puede colocar en una plataforma rodante antes de que se vuelva difícil de manejar y demasiado pesado para servir. Entonces, la idea del carrito electrónico era realmente ayudar, ya sabes, contener las cosas. Primero, será más rápido para cargar/descargar, tiene todo para un paquete de bloque específico allí, pero también con la propulsión eléctrica, le permite transportar más de 250 libras de paquetes sin esfuerzo. Así que no es una tensión para el conductor. Eso significa que en lugar de hacer tres o cuatro viajes de ida y vuelta a la furgoneta, puede hacerlo todo de una sola vez, un rascacielos completo de una sola vez. Eso ahorra tensión a los conductores y, ya sabes, evita que los mensajeros, ya sabes, se cansen. Y, por lo tanto, tiene menos abandono, pero también significa menos tiempo de permanencia en la acera. Por lo tanto, significa que puede hacer más con menos. Y medimos esto con FedEx. FedEx pudo entregar un 25 por ciento más de paquetes por día usando estos carros electrónicos que sin ellos. Así que es bastante masivo. Entonces, cuando vamos y hablamos con los clientes, hablamos sobre lo que vimos en el campo, ya sabes, observando estas cosas y el problema del estacionamiento en doble fila, el problema de tener que clasificar los paquetes en la acera. Traemos fotos y decimos, ya sabes, estas son algunas de las cosas que vimos. Y a los clientes les gusta mucho. Saben, entienden que entendemos los desafíos más amplios que enfrentan, queremos asociarnos con ellos para ayudarlos a encontrar soluciones. Así que esa es una historia muy, muy poderosa. Por el lado del software, es una conversación muy interesante porque todas estas empresas tienen sus conjuntos de software existentes que utilizan. Muchos de estos son una especie de mezcla de cosas internas, cultivadas internamente y cosas de terceros que están conectando. Y, por lo tanto, hay un fuerte efecto de bloqueo. Es difícil cambiar el software. Pero la realidad es que el mundo está cambiando. Y cuando comienza a pasar de los vehículos de la vieja escuela y los mensajeros con plataformas rodantes a los vehículos conectados y los carros electrónicos conectados, y está transmitiendo datos en vivo desde el campo, esos datos son poderosos y puede comenzar a desbloquear conocimientos masivos para cambiar. la forma en que hace negocios. Y creo que... eso requiere un poco más de discusión con los clientes para ayudarlos a entender que, "Oye, la forma en que lo estás haciendo funciona para ti hoy, sin duda, pero hay grandes ganancias que se pueden obtener", y estás viendo compañías como Amazon realmente empujando el sobre en esto con la logística de Amazon. El núcleo de Amazon, una de sus fortalezas principales, es el aprendizaje automático. Y tienen toneladas de capacidades de aprendizaje automático y les gusta apuntar el aprendizaje automático a diferentes problemas y ver dónde pueden mover la aguja. Todos tendrán que mantenerse al día con ese ritmo de innovación y ese tipo de pensamiento. Y así que hay una gran cantidad de oportunidades. Creo que estamos al principio de este viaje.

Es difícil cambiar el software. Pero la realidad es que el mundo está cambiando. Y cuando comienza a pasar de los vehículos de la vieja escuela y los mensajeros con plataformas rodantes a los vehículos conectados y los carros electrónicos conectados, y está transmitiendo datos en vivo desde el campo, esos datos son poderosos y puede comenzar a desbloquear conocimientos masivos para cambiar. la forma en que hace negocios.

Matías Garibaldi: Eso es muy emocionante. Supongo que una cosa que quiero preguntarte, Travis, es, supongo, ¿qué sigue para BrightDrop? Quiero pensar, quiero preguntarle cuál es el próximo hito que le entusiasma sin omitir el hito que logró recientemente, que creo que es muy emocionante, la velocidad a $ 1 mil millones en ingresos. ¿Podría elaborar un poco sobre ese hito? Y luego, ya sabes, ¿a qué estás disparando a continuación? Obviamente, los tiempos en este momento son un poco más difíciles, pero estoy seguro de que hay ciertos hitos que espera con ansias para el próximo año o dos años o tres años.

Travis Katz: Sí, así que hemos estado en sólo un. solo un viaje rugiente, supongo que diría. Así que lanzamos esto hace dos años y hemos estado estableciendo récords en el camino. Así que nuestro vehículo fue el vehículo más rápido en el mercado en la historia de GM. Fueron 20 meses.

Matías Garibaldi:20 meses, sí.

Travis Katz: Desde el inicio hasta la primera entrega al cliente. Ese puede ser el vehículo más rápido jamás lanzado al mercado. Así que hubo muchas ideas nuevas sobre cómo hacer eso. Establecimos un récord mundial de la distancia más larga recorrida por una furgoneta eléctrica. Así que estamos en el Libro Guinness de los Récords Mundiales. Y luego, más recientemente, hemos alineado clientes importantes. Entonces FedEx, Walmart, DHL, Verizon, Purolator en Canadá. Los grandes clientes se registran en BrightDrop y nos ven como parte del ecosistema que los ayudará a llegar al futuro. Y luego, más recientemente, como usted mencionó, anunciamos que estamos en camino de ser la empresa que más rápido alcance los mil millones de dólares en ingresos en la historia. Así que estamos en el objetivo de hacer eso en 2023. Es un momento realmente emocionante, pero en realidad estamos apenas al comienzo de este viaje. Y creo que cuando miramos hacia dónde vemos el futuro, realmente se trata de volver a imaginar la entrega de última milla. Entonces, según el modelo en el que hemos estado, las personas compran cada vez más cosas en el comercio electrónico. Para entregar esas cosas tienen que poner más y más vehículos en las ciudades. La infraestructura de las ciudades no puede crecer. No se pueden ensanchar las calles de Manhattan, los edificios están ahí. Y entonces estamos empezando a crear congestión de tráfico. Las cosas se están poniendo más lentas. Y mientras tanto, las expectativas del consumidor son que voy a conseguir las cosas cada vez más rápido. Creemos que hay una manera de enhebrar la aguja y hacer ambas cosas y eliminar las emisiones de carbono, pero también hacer que el sistema funcione mejor. Pero para hacerlo, tienes que repensarlo realmente. No puede tratarse simplemente de lanzar más vehículos al problema. Debe pensar en cómo podemos usar el transporte multimodal, los carros electrónicos, los mensajeros a pie, las bicicletas, los microcentros y realmente conectar todos estos puntos, aprovechando el software y los datos. Entonces, cuando miramos hacia adelante, creo que el impacto de lo que vamos a hacer, desde el punto de vista del vehículo, comenzaremos a verlo muy rápidamente, los carros electrónicos comenzarán a llegar a escala poco después de eso. Pero luego, el poder real provendrá de los datos y el desbloqueo de los datos a medida que comencemos a conectar todos estos puntos y comencemos a obtener información sobre cómo rediseñar el sistema para permitirnos seguir escalando en el ritmo al que todos quieren que se amplíe mientras se ajusta a las limitaciones de: "Necesitamos hacerlo sin emisiones de carbono y sin, ya sabes, crear congestión en nuestro paisaje urbano. Así que es un problema divertido en el que trabajar . Es grande. Y buscamos el mismo tipo de cosas para la compra de comestibles y el suministro de comestibles. Entonces, en cierto modo, es similar. Estás tratando de hacer llegar los comestibles a las personas de la manera más eficiente posible, pero es una forma muy diferente una serie de desafíos porque tienes cosas como control de temperatura y sabes, ¿el helado se derretirá para cuando llegue allí? Esa es una especie de prueba definitiva de si hiciste un buen trabajo. El comercio electrónico de comestibles ha sido simplemente despegado masivamente desde la pandemia Casi todos están perdiendo dinero con cada entrega que están haciendo, pero sienten que no tienen otra opción porque los costos de cambio son bajos. Entonces, si mi tienda de comestibles no va a entregar, simplemente voy a ir a la siguiente que lo hará. Así que también hay mucha hambre de soluciones en el espacio de las tiendas de comestibles. Y estamos muy entusiasmados con eso. Luego pensamos en un plazo un poco más largo, tenemos nuestra empresa hermana, Cruise Automation, y eso está haciendo vehículos autónomos. Entonces, cuando comienzas a pensar en el concepto de unir la autonomía con este tipo de soluciones de última milla, ¿qué podrías hacer? Y creo que, ya sabes, las oportunidades son enormes. Entonces, cuando miramos este negocio, quiero decir, es una oportunidad enorme, enorme y está lista para la interrupción.

Anunciamos que estamos en camino de convertirnos en la empresa que más rápido alcance los mil millones de dólares en ingresos en la historia. Así que estamos en el objetivo de hacer eso en 2023. Es un momento realmente emocionante, pero en realidad estamos apenas al comienzo de este viaje. Y creo que cuando miramos hacia dónde vemos el futuro, realmente se trata de volver a imaginar la entrega de última milla.

Assad Hussain: Quizás me base en algo que dijiste también, Travis. Estoy 100 por ciento alineado con la electrificación. El impulso por la sostenibilidad es como si hubiera un amplio consenso en todas las geografías para un impulso en esa dirección. También creo que desde el punto de vista de la conectividad, su punto sobre los datos, el uso de datos, se volverá mucho, mucho, mucho más frecuente en este espacio porque la cantidad de valor incremental que se puede desbloquear en relación con el costo de hacerlo es simplemente astronómico. el tipo de impacto que esto puede tener. En autónomo, creo que estoy contigo en que va a desencadenar la próxima ola de innovación. Creo que también ayudará a traer algunos otros conceptos al mercado. Tan diferentes factores de forma. Si piensas en bots autónomos o casilleros autónomos. No se aplica a todo tipo de entrega o a todo tipo de geografía, digamos, pero en ciertos casos de uso puede ver estos diferentes tipos de submodos despegando, un poco más adelante con la expansión de la autonomía, con la aceptación del consumidor, también resuelve el problema no solo de "¿Cómo llevo el paquete al consumidor sino a su puerta real?" Entonces, ¿cómo resolver ese tipo de problema del último pie/último metro? También será interesante ver cómo evoluciona en los próximos años.

En autónomo, creo que estoy contigo en que va a desencadenar la próxima ola de innovación. Creo que también ayudará a traer algunos otros conceptos al mercado. Tan diferentes factores de forma. Si piensas en bots autónomos o casilleros autónomos.

Travis Katz: Sí. Si estoy de acuerdo. Y creo que lo último, lo llamo los últimos 100 pies, el problema de la autonomía para la entrega no es broma. Entonces, puedes imaginar que es genial que venga un vehículo autónomo y traiga tus cosas, pero si estás en una llamada de zoom en el piso 18 de un rascacielos y llega tu pasta de dientes, sabes, ¿qué haces? Y creo que tenemos algunas ideas de cómo encaja todo eso, así que estén atentos.

Matías Garibaldi: Eso es genial. Es un espacio muy emocionante, muy emocionante. Creo que para cerrarnos, les haré una pregunta a los dos. Empezaré contigo, Travis. ¿Qué consejo le daría a los titulares que buscan iniciar nuevos negocios?

Travis Katz: Sí, supongo que los principales... Supongo que algunas cosas. Uno, quiere averiguar, bien, ¿dónde están sus principales ventajas? ¿Dónde abren oportunidades en mercados nuevos y adyacentes? Así que tiene que ser algo que realmente se base en algo que sea tu esencia. Pero luego debe pensar realmente en cómo ganar en un nuevo entorno empresarial que es muy diferente al central. Y creo que es fundamental hacer cosas como traer talento externo. Si incluye a las personas que están acostumbradas a administrar el negocio principal, es posible que tengan mucho talento para eso, pero es un conjunto de habilidades muy diferente que va de 0 a 1. Entonces, realmente desea incorporar personas que hayan creado negocios desde el principio. molidos, y luego realmente necesita tallarlos de manera que puedan operar con un grado justo de autonomía. De hecho, hay diferentes formas de hacerlo. Ya sabes, recaudar capital externo es una forma de hacerlo. Es decir, en realidad GM aprendió mucho de la historia de Cruise, ya que Cruise recaudó capital externo a partir de una serie de estrategias. Eso crea una relación de intermediario un poco más imparcial y honesta en la que tiene que pensar qué es lo mejor para este negocio y este negocio en crecimiento. Eso puede ser útil. Establecer una junta directiva con directores externos que puedan ayudar a compartir la perspectiva y desafiar el pensamiento tradicional dentro de la empresa. Pero creo que realmente establecer, ya sabes, realmente tienes que crear algunas medidas de seguridad si esperas que la nueva puesta en marcha se ajuste al conjunto de reglas y los procesos de presupuestación y todas las cosas que ejecutas con tus empresas existentes, probablemente vas a mátalo. Y esa ha sido la historia de las innovaciones de la mayoría de las empresas. Terminan matándolos en algún momento al aplicar las reglas que funcionan para su negocio principal. Así que no es que estén haciendo tonterías. Están tomando las cosas que funcionan en el negocio central y tratando de aplicarlas a un nuevo negocio. Y esas reglas no necesariamente funcionan.

Uno, quiere averiguar, bien, ¿dónde están sus principales ventajas? ¿Dónde abren oportunidades en mercados nuevos y adyacentes? Y creo que es fundamental hacer cosas como traer talento externo. Si incluye a las personas que están acostumbradas a administrar el negocio principal, es posible que tengan mucho talento para eso, pero es un conjunto de habilidades muy diferente que va de 0 a 1. Entonces, realmente desea incorporar personas que hayan creado negocios desde el principio. molidos, y luego realmente necesita tallarlos de manera que puedan operar con un grado justo de autonomía.

Matías Garibaldi: Asad. ¿Algún seguimiento de eso?

Assad Hussain: Sí. Tal vez voy a compartir un par de pensamientos. Creo que... en términos de "dónde competir" y "dónde apuntar", creo que los titulares tienen este interesante problema Goldilocks de que tiene que estar lo suficientemente cerca del núcleo, pero no tan lejos como para no tener ventaja injusta o derecho a ganar, pero tampoco tan cerca como para que el negocio existente lo mate con amor, como se diría. Creo que ese es un desafío que debe superarse y un desafío que debe tener muy en cuenta a medida que construye y lanza un nuevo negocio. Creo que el segundo, diría, es realmente comprender las necesidades del cliente. ¿Qué es lo que realmente quiere el cliente en el espacio? Y pensándolo a través de tres lentes, uno desde el punto de vista de la conveniencia del cliente, el segundo desde la viabilidad del negocio que está construyendo. ¿Funciona el modelo de negocio? ¿Es factible? Y luego, tercero, tal vez la lente de factibilidad de ¿soy la persona adecuada para hacer o lanzar este negocio? Yo mismo o con la ayuda de socios factibles, creo que esos son los tres lentes a usar para evaluar oportunidades. Y luego, tal vez lo último que diría es que esta idea de ser MVP lógica a prueba de fallas es muy similar a la lente que describía Travis. Requiere una mentalidad diferente, requiere un enfoque real, real, y también la voluntad de dejarse llevar, lo cual es difícil para los grandes jugadores que han construido negocios a través de un enfoque incesante en muchos, muchos frentes diferentes, aprovechando la escala, etc... Así que es un poco el saber, saber cuál de tus cartas jugar cuándo y estructurar el problema de una manera que te permita atacar nuevos espacios.

Matías Garibaldi: Es fascinante. Creo que es un lugar perfecto para cerrar este episodio. Travis, Asad, muchas gracias por su tiempo. Encontré esta conversación fascinante y espero volver a hablar con ustedes dos.

Travis Katz:Gracias por recibirnos, fue muy divertido.

Assad Hussain: Muchas gracias. Fue increíble.

Travis Katzes director ejecutivo y presidente de BrightDrop.Matías Garibaldies consultor en la oficina de Nueva York de McKinsey yal-asad husseines socio en la oficina de Toronto.

El video fue producido por Myron Shurgan, Andre Gordon, DJ Presser y Jessica McEwen.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.